MERLINQ - Blog #leanstart

Hikos en hypotheses, op weg naar een droombedrijf

Fri, 22 Oct 2021 12:17:25 +0200

Hikos: een digitaal gesprek met een empathische arts die de tijd neemt. Ik stelde me voor dat deze zorginnovatie een klant van ons was. Hoe zouden we samen een werkend businessmodel gaan vinden voor dit maatschappelijk relevante initiatief? Hoe zouden we experimenteel en effectief de belangrijkste aannames toetsen?

Iemand in mijn tijdlijn wees mij op Hikos, een nieuwe digitale oplossing die bedacht is door een arts en een steuntje in de rug kreeg van subsidieverstrekker ZonMW. Een sympathiek initiatief met als kernfunctionaliteit beeldbellen met een specialist die echt de tijd neemt voor de patiënt.

Founder Jacqueline Timmermans is gestopt als chirurg om zich op het ondernemersavontuur te storten. Toen zij zelf door twee gecompliceerde zwangerschappen aan de andere kant van de tafel kwam te zitten, zag ze wat er in de zorg soms ontbreekt. Dat gat wil Jacqueline nu gaan vullen. Met haar innovatieve, patiëntgerichte oplossing wil ze ongetwijfeld de wereld veroveren.

Afbeelding hikos.nl

Wereld veroveren

Wereldveroverende, innovatieve ondernemers hebben drie dingen gemeen: ze denken groot, beginnen klein, en zijn gericht op snel leren. Dromen is goed, beginnen nog beter, en wendbaar blijven cruciaal. Instrumenten als het business model canvas helpen ontdekkende ondernemers om gericht op weg te gaan.

Ik probeer me voor te stellen hoe het business model canvas van Hikos eruit ziet. Vermoedelijk een tweezijdig model: eentje met patiënten - en eentje met zorgverleners als betalende klant. Op het canvas naar de patiënt toe staat de huidige waardepropositie, waarvan de ‘tagline’ iets kan zijn als “sparren met een specialist”, “de zorgfluisteraar”, of “de dokter die de tijd neemt”.

Revenue Streams

Een centrale hypothese qua “revenue streams” is dat de patiënt geld over heeft om te sparren met een specialist. Kijkend naar andere landen op de wereld kan deze aanname wel bevestigd worden. In Amerika gaat in 2027 naar verwachting 10 miljard dollar om in medische second opinions. Dat hier een markt voor is, is niet gek. Mensen met complexe medische problemen hebben er alles voor over om goed geholpen te worden.

Om Hikos snel te laten groeien lijkt het slim om uit te zoeken hoe groot de groep Nederlanders is die eigen geld over heeft voor de huidige waardepropositie en tevreden genoeg is om terug te komen of de dienst aan een ander aan te bevelen. Dat Hikos probeert om vergoed te worden bij de zorgverzekeraar is begrijpelijk vanuit het Nederlandse systeem en de subsidieverstrekker, maar als ik Jacqueline was deed ik alsof ik in Amerika ondernam.

Key Resources

Laten we hopen dat Hikos heel snel kan opschalen. Om dat succesvol te kunnen doen is een hypothese qua “key resources” dat er voldoende medisch specialisten te vinden zijn die goede communicatie met de patiënt voorop hebben staan. Hoe kunnen we meetbaar maken hoe groot deze groep potentiële Hikos-artsen is? Bijvoorbeeld aan de hand van reviews op Zorgkaart Nederland zou je een inventarisatie kunnen maken van specialisten die hoog scoren op empathie. Wat is er vervolgens voor nodig dat zij zich allemaal aansluiten bij Hikos?

Belofte vervullen

Voor elke waardepropositie geldt: een belofte moet je ook waar kunnen maken. De huidige belofte kan Hikos zeker vervullen. Als de verwachting bij de patiënt is dat zij iemand te spreken krijgt met verstand van zaken en die de tijd voor haar neemt, dan lukt dat vast. Gehoord. gezien, begrepen voelen in zo’n gesprek is een enorme menselijke behoefte die minstens zo belangrijk is als het uiteindelijke medische advies dat eruit komt. Een huidige hypothese is dat de Hikos-specialist alle benodigde informatie heeft om een passend advies te geven. Mocht die aanname niet blijken te kloppen, dan hoeft dat in deze fase geen probleem te zijn.

Als de verwachtingen van patiënten ten aanzien van de uitkomst van het gesprek gaan toenemen, dan zijn er nog wel belangrijke aannames te toetsen. Wat is er (technisch en organisatorisch) voor nodig is om alle betrokken zorgverleners mee te laten werken om de medische data bij elkaar te krijgen? Ik vermoed dat complexe casussen vragen om veel meer context dan alleen de medische. Hoe lang mag een Hikos-consult duren om die context compleet te krijgen? Wat doet dat met de huidige prijs van 69 euro per consult?

Droombedrijf

Jacqueline heeft een maatschappelijk relevante innovatie in handen die het verdient om te groeien. Ze heeft persoonlijk pijn ervaren die veel patiënten voelen. Pijn waarvoor een medicijn te maken is. Hikos droomt van een wereld waarin patiënten zich gehoord, gezien, begrepen voelen, en het allerbeste advies krijgen dat er is. Hoe mooi is dat?

Zou er een duurzaam bedrijfsmodel bestaan voor een dienst met deze belofte? Ik zou Hikos graag als klant van MERLINQ verwelkomen, om samen op zoek te gaan naar het antwoord. De ontdekkingstocht naar een werkend businessmodel heeft krachtige kaders nodig. De belangrijkste aannames in beeld krijgen, snel en tegen lage kosten leren of ze kloppen, en daarbij de grootste risico’s juist als eerste tackelen. Ik stel me een prachtige gezamenlijke reis voor, met een droombedrijf als resultaat.

Afbeelding: Diana Robinson, Flickr (CC).

Mee op reis?

Innoveren? Kies onderzoekende ondernemer en ondernemende onderzoekers

Mon, 03 May 2021 15:07:46 +0200

Ik geniet van het oplossen van business-puzzels: vernieuwing verkennen en realiseren waarmee bedrijven op langere termijn floreren. Ik kom er steeds meer achter dat het oplossen van innovatieve bedrijfsvraagstukken het beste werkt met een onderzoekende ondernemer in een team met ondernemende onderzoekers.

Toen ik MERLINQ begon zette ik er ‘software + strategie’ achter. Logisch vanuit mijn bedrijfskundige informatica achtergrond die zich heeft ontwikkeld tot strategie consulting. Ik kan vanuit theorie én praktijk, strategie en software goed op elkaar laten aansluiten.

De laatste jaren begin ik een andere invulling te geven aan ‘software + strategie’. Voor de meest interessante klanten die ik bedien, is het namelijk nog zoeken naar de juiste strategie en is de plek die software daarin heeft niet op voorhand duidelijk.

Ik draag graag bij aan het oplossen van betekenisvolle business-puzzels. Uit te vinden wat de grootste kansen zijn voor groei, terwijl de grootste risico’s zo snel mogelijk weggenomen worden. Waarbij snel leren voorop staat en waarbij ik als onderzoekende ondernemer het credo “show, don’t tell” hanteer.

Onze collega’s van Strategyzer maken onderscheid tussen R&D en Business R&D die naast elkaar bestaan en beide nodig zijn. Traditionele research & development draait om nieuwe technologie. Natuurlijk is dat een goede pijler voor overleven en groeien.

Maar minstens zo belangrijk - of misschien nog wel belangrijker - is innoveren met het businessmodel. Dat lukt niet door alleen met technologie te experimenteren. Bedrijven die willen blijven bloeien moeten ook tijdig andere waardeproposities ontdekken met mogelijk andere onderliggende businessmodellen.

Inmiddels heb ik steeds scherper aan welke voorwaarden een vernieuwingsinitiatief moet voldoen om echt te werken. Namelijk een slim samengesteld kernteam dat in een efficiënt proces op volle snelheid kansen benut (tractie ontwikkelt) en risico’s vlot elimineert.

Zulke succesvolle business R&D vereist het combineren van twee rollen: de ondernemende onderzoeker met analytisch-creatief vermogen en de onderzoekende ondernemer die zoekt naar iets wat echt werkt en schaalbaar is, en bereid is daarbij risico te lopen.

Mijn ideale vernieuwingsteam is een kleine, hechte groep met vernieuwing als vak. Aan het hoofd staat één persoon die in de kern een ondernemer is, en daarbij een onderzoekende drive heeft. De andere teamleden zijn in de kern onderzoeker, met sterke creatieve en analytische vaardigheden. Ze zijn van nature zo gedreven door nieuwsgierigheid dat ze zich - op zoek naar antwoorden - als vanzelf ondernemend opstellen.

Met mijzelf als onderzoekende ondernemer probeer ik de business-puzzel te leggen voor en met MERLINQ, in een mooi team met ondernemende onderzoekers. En ik help mijn klanten met hun business R&D.

Toen ik dit zo opschreef dacht ik: ‘software + strategie’ - het klopt nog steeds en tegelijkertijd is het zoveel meer. Misschien is ‘business innovators’ of ‘business R&D’ inmiddels passender. Hoe klinkt dat voor jou? Suggesties voor een pakkende Nederlandstalige variant zijn ook welkom.

Afbeelding: Frank Busch, Flickr (CC).

Doe een suggestie

Zorg voor de Toekomst vraagt echte vernieuwing

Sat, 06 Feb 2021 12:24:31 +0100

Consultatie discussiestuk 'Zorg voor de Toekomst'

Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) organiseerde een internetconsultatie over de houdbaarheid van de Nederlandse gezondheidszorg, die nu nog goed, betaalbaar en toegankelijk is. VWS schetst beleidsopties die radicale veranderingen moeten realiseren op drie gebieden: de omslag van zorg naar preventie, slimmer samenwerken, en innovatieve vernieuwing. Als innovatieconsultants onder andere actief in de ouderenzorg, dragen we graag bij aan de discussie. Daarom hebben we onderstaande reactie gegeven op het onderdeel vernieuwing.

Meer dan regulering

De discussienota lezend proeven wij dat de overheid veel verwacht van regulering. Maar de toekomst van de gezondheidszorg is een ‘wicked problem’ dat de overheid niet in haar eentje kan oplossen door nieuwe regels op te stellen. Als je mensen en organisaties wil stimuleren om mee te gaan bewegen om dingen anders aan te pakken, geeft een top-down benadering eerder een beknellend dan een stimulerend gevoel.

Wat inhoudelijk opvalt bij bestudering van de voorstellen voor andere regulering is de verhouding tussen “zorgregels” en andersoortige regels. De nota bepleit een paradigmaverschuiving van zorg naar preventie, maar laat nog na om regulering te schetsen die dit mogelijk maakt.

De overheid geeft in onze ogen daarmee deze alternatieve richting te weinig handen en voeten. Als je echt wilt vernieuwen, moet je een nieuwe stip durven zetten waar mensen zich een beeld bij kunnen vormen. Bijvoorbeeld door een nieuw type regulering te schetsen dat naast zinnige zorg vooral draait om zoveel mogelijk voorkomen van zorg.

Radicale vernieuwing nodig

Ook op een andere verschuiving - namelijk digitalisering - bekent de overheid in onze ogen te weinig kleur. “Innovatie via eHealth kan bijvoorbeeld helpen om zorg meer persoonlijk en dichter bij huis of thuis te kunnen bieden” leest niet als “zorg is digitale zorg, tenzij”, zoals de Patiëntenfederatie inmiddels bepleit.

Digitale toepassingen toevoegen aan analoog uitgedachte zorgprocessen is meer verbeteren dan vernieuwen. Er is (radicale) vernieuwing nodig voor toekomstbestendige zorg, gelet op de door Actiz vervatte demografische ontwikkelingen in Nederland richting 2040.

Het lijkt erop alsof de overheid afwacht totdat alle stakeholders beamen dat digitalisering toegevoegde waarde biedt. Dat voelt als een gebrek aan urgentie. Daarnaast ervaren we dagelijks in de zorg dat het niet voldoende lukt om met overheidsgeld gesteunde pilots op te schalen. Want het eerlijke verhaal is geregeld dat de pilot na afloop van de subsidie niet op eigen benen kan staan. Wachten op unanimiteit en pilots zonder duurzaam perspectief gaan niet de hoognodige vernieuwing brengen.

Ondernemend voorbeeld

Om een parallel te trekken: Elon Musk heeft zijn tijd niet besteed aan het overtuigen van de auto-industrie dat het mogelijk is om elektrisch rijden aantrekkelijk en betaalbaar te maken. Met lef en ondernemingsdrang is hij het gaan doen.

Musk heeft met Tesla de mondiale industrie op haar kop gezet. Inmiddels is er geen serieus automerk meer dat zijn strategie niet volledig op elektrisch baseert. Deze broodnodige transformatie is er gekomen door een ondernemende voorloper die op eigen initiatief iets presteerde wat voor onmogelijk werd gehouden en daarmee aan de rest het goede voorbeeld gaf.

Voertuig of software op wielen?

Over regulering gesproken. Voorlopig wordt ook een Tesla nog gereguleerd als een voertuig. Musk is slim genoeg om te zorgen dat zijn auto’s op de openbare weg mogen rijden en verzekerd kunnen worden. Maar dat is eerder ondanks de regulering dan dankzij.

Om de transformatie naar elektrisch rijden in een stroomversnelling te brengen zou de overheid nieuwe regels moeten opstellen die inspelen op het gegeven dat auto’s van de toekomst meer gemeen hebben met een software-applicatie dan met een voertuig met draaiende onderdelen.

Net zo goed zullen zorgregels herschreven moeten worden vanuit de gedachte dat het niet gaat om geld verdienen aan de gezondheidsschade, maar geld verdienen met het gezond houden van mensen. En vanuit de gedachte dat verantwoord ontworpen en zorgvuldig ingezette technologie gaat bepalen wie welke zorg of ondersteuning nodig heeft.

Sleutel tot verandering

Opvallend in de nota is ook het uitgangspunt dat de zorgprofessionals gezien worden als sleutel tot de verandering. Natuurlijk moeten zorgprofessionals meegenomen worden in andere manieren van denken. Tegelijkertijd kan van de meeste zorgprofessionals niet verwacht worden om hun eigen disruptie te tekenen.

Voortbouwend op de parallel met de auto-industrie: een monteur die dagelijks Ford-modellen repareert heeft zeker ideeën om efficiënter te kunnen werken, ook als er in elke Ford een elektromotor zit. Maar een Ford-monteur zal nooit kunnen bedenken wat een Tesla-monteur nodig heeft. Omdat een Tesla-monteur meer overeenkomsten vertoont met een software developer dan met een mecanicien.

Om vernieuwing te ontwerpen en bouwen is een zorgverlener van nu, met vaak matig geïmplementeerde digitale ondersteuning bovenop zijn draaiende proces, een fundamenteel andere inspiratiebron dan een echt innovatieve zorgverlener die uitgaat van slimme technologie die dom werk uit handen neemt en ruimte overlaat voor menselijke invulling van de complexiteit.

Slim gekaderd exploreren

Tesla heeft meer gemeen met Apple dan met Ford. Hoe gaan we Nederlandse gezondheidszorg laten innoveren à la Tesla? Om het ‘wicked problem’ voortvarend aan te pakken?

Je kunt de overheid beschouwen als een willekeurige grote onderneming die gericht is op efficiënt beheer van het bestaande, voelt dat er behoefte is aan innovatie, maar zelf ook niet goed weet hoe. De oplossing waar succesvolle grote bedrijven voor kiezen ligt in een exploratieportfolio. De CEO reserveert voldoende budget om verkennende projecten te doen om vooruit te blijven lopen en tegelijkertijd zo min mogelijk risico te lopen.

In elk exploratief project draait het erom van goede ideeën zo snel mogelijk gevalideerde goede ideeën te maken. Er moet tegen een lage investering, bewijs gevonden worden dat een oplossing gewenst, werkbaar en winstgevend kan zijn. Met geduldig voor het opschalen, en ongeduld voor winst.

De kern van een succesvol exploratieportfolio zit in de combinatie van veel dingen met beperkt budget proberen en snel de meest kansrijke te scheiden van de rest. De kansrijke ideeën worden volgens strenge criteria doorontwikkeld, waarbij er opnieuw afvallers zullen zijn. Aan de overheid om een ‘big hairy audacious goal’ neer te zetten waar elk idee aan bij moet dragen. En om de criteria scherp te stellen om een idee af te schieten of juist een volgende “ontdekkingsfase” in te laten gaan.

Om de kans op succes te vergroten is er van het begin een combinatie nodig van die scherpe criteria en slimme multidisciplinair teams met intrinsiek gemotiveerde, ondernemende vernieuwers met een track record in innovatie.

Ondernemende action research

Als het gaat om toekomstbestendige gezondheidszorg zou de overheid zich op moeten stellen als CEO van het hele domein. De CEO reserveert exploratiebudget, selecteert teams met bovengenoemde kwaliteit, en stelt de strakke criteria op waar exploratieve projecten aan moeten voldoen. De overheid stelt middelen beschikbaar om in een voorspelbaar proces, zo snel mogelijk bewijs te vinden voor het bestaansrecht van - kleine en grote - oplossingen.

En laat het vervolgens aan de markt over om ze op te schalen als de hypotheses bevestigd zijn. Hoe onafhankelijker deze partijen kunnen zijn, des te succesvoller. Waarbij het natuurlijk gaat om marktpartijen in de ruime zin van het woord. Geen organisaties die winstmaximalisatie als doel hebben ten koste van alles, maar juist bedrijven die snappen dat het zoeken is naar de balans tussen wat goed is voor het individu, wat goed is voor de mensen in de directe omgeving, wat goed is voor de mensheid, en wat goed is voor onze planeet.

Beste overheid, wij kunnen ons voorstellen dat jullie met deze vernieuwende aanpak de vernieuwing in de zorg versnellen en de meeste waarde halen uit de publieke middelen die hiervoor ingezet worden. Ons advies: ga slimmere kaders stellen waarbinnen maatschappelijk verantwoord ondernemende marktpartijen met een track record in innovatie ‘ondernemende action research’ kunnen doen. Op weg naar echte vernieuwing in de gezondheidszorg die haar zo snel mogelijk toekomstbestendig maakt.

Bron afbeelding: Abulic Monkey

Wat vind jij?

Beren en de paradox van kans en risico

Fri, 30 Oct 2020 18:44:40 +0100

Als ondernemend adviseur ga ik achter kansen aan. Ik laat me niet leiden door angst voor risico’s. Paradoxaal genoeg is, om de echte grote kansen te kunnen verzilveren, het grootste risico het beste richtsnoer.

Privé en zakelijk zoek ik het avontuur. Ik houd ervan om op weg te gaan. Ook als de eindbestemming nog onbekend is. Juist als de eindbestemming onbekend is, eigenlijk. Ik ga op reis, in de wetenschap dat er ergens een beloning ligt, en onderweg wil ik uitgedaagd worden.

Mijn avontuurlijke aard maakt me een geschikte ondernemer. Ik ga uit van opties. Ik geniet van het verkennen van kansen en mogelijkheden. En ik kies er bewust voor om dingen te doen waar grote risico’s bij komen kijken. Over de meest interessante kansen is namelijk veel onbekend. En als er weinig risico bij was, had een ander de voorzet wel ingekopt.

Op reis zijn er altijd beren op de weg. Voor mensen die minder ondernemend ingesteld zijn is het makkelijk om ze van een afstand te benoemen. Iemand met angst voor beren gaat niet op avontuur naar een bos waar ze achter elke boom verstopt kunnen zitten. Angst verlamt. Ik trek alvast het bos in en negeer eventjes het risico dat er een beer op mijn pad zal komen.

Tegelijkertijd besef ik steeds beter dat je de beren ‘along the way’ niet kunt blijven wegdenken. Als je een onbekend bos in gaat zullen er altijd een paar beren zijn en die zijn ook echt gevaarlijk. Hoe eerder je ze in de ogen kunt kijken en tam kunt maken, des te beter. Dan begint je reis pas echt.

Gelukkig zijn er routekaarten die mij vertellen welke beer het grootste risico vormt. Die grootste beer tackel ik als eerste. Incrementeel ontwikkelen en lean start-up zijn hiervoor - letterlijk en figuurlijk - mijn bagage. Deze methodieken in mijn koffer maken het mogelijk om kansen te realiseren, juist door het risico centraal te stellen. Dat klinkt als een tegenstelling, maar is het niet. Beren op de weg zullen er altijd zijn. Als je leert om ze slim te tackelen, blijken ze lang niet allemaal even groot en onoverwinnelijk.

Ten slotte: in elk bos is er één beer die het langst verstopt weet te blijven. En dat is de gebruiker die je met jouw product of dienst in een bepaalde emotionele toestand wil brengen. In projecten met impact is dat het einddoel én het allergrootste risico, want er is geen eenduidig werkingsmechanisme voor. Je moet telkens bewijzen hoe je de beer een nieuw trucje aanleert waar hij een betere beer van wordt.

picture: https://electrek.co/2019/10/20/tesla-autopilot-stops-bear-cubs-video-dashcam/